محمدحسین قربانی

امروزه دچار سیر تحول و تغییر هستیم. برخی اوقات که به عقب که می‌نگریم باورش سخت است که از یک سری وسایل استفاده می‌کردیم. دائم جهان در حال تغییر است و انطباق با جهان جزء ضروریات زندگی شده است. از تحولات که کمی فاصله بگیریم بحث تأثیرات این تحولات بر بخش‌های دیگر پیش می‌آید. امروزه تغییر در هر بخش منجر به تغییر در سایر بخش‌ها می‌گردد. این به هم پیوستگی و اثرگذاری متقابل از نظر برایسون سه مرز مهم را کمرنگ کرده است.

مرز میان حوزه‌های داخلی و بین المللی:

به طور واضح مدیر منابع انسانی نقش مهمی در تصمیم‌­گیری کسب و کار ایفا می­‌کند. به نظر شما چگونه می­‌توان تصمیمات بهتری در زمینه منابع انسانی گرفت. فرض کنید می‌­خواهید با تغییر فرهنگ سازمانی شرکت، کارایی کارمندان را افزایش دهید. به چه شکل متوجه مناسب بودن این اقدام برای سازمان می­‌شوید. اجازه دهید با یک داستان شروع کنیم.

مردی در وسط میدان تایمز در منهتن ایستاده بود و بشکن می­زد. بعد از مدتی زنی به او نزدیک شد و پرسید: ببخشید آقا شما برای چه بشکن می­‌زنید؟

امروز شاهد گفتگوی بین دو فرد بودم. یکی از آن‌ها مدیر میانی یک سازمان دولتی بود و دیگری را می‌توان در بخش کارکنان عملیاتی سازمان قرار داد. موضوع از این قرار بود که نقدی به خاطر کمبود چیزی بر یک بخش سازمان وارد بود و آن فرد این موضوع را به مدیر انتقال می‌داد. مدیر مثال جالبی زد او گفت: ببین مدیریت مثل گلف است. یک ضربه نیست، تو باید بسیار ضربه‌های کوچک بزنی تا توپ یا هدفت به داخل حفره یا مقصدت هدایت شود. منظور این بود که تو باید اینقدر پیگیری کنی تا مسئله حل شود. نه یک‌بار بگویی و بروی. خب این موضوع و مثال برایم جالب بود، یکی بخاطر اینکه فرد عملیاتی اصلا نمی‌دانست از کجا باید مسئله را پیگیری کند یعنی فرد از چگونگی روند حل مشکلش در سازمان حتی آگاهی نداشت و نکته جالب دوم هم مثال فرد مدیر بود که ظاهرا مثال معروف این شخص بود چرا که بیان می‌کرد من همیشه می‌گویم مدیریت مثل گلف است.

باشگاه پرسپولیس پس از سال‌ها توانست به فینال آسیا برسد. از زمانی که یک تیم ایرانی توانسته بود به فینال آسیا برسد زمان زیادی می‌گذرد. اما یک نکته وجود دارد هیچ باشگاهی مثل این باشگاه برای حضور در فینال آسیا دچار محرومیت نقل و انتقالاتی نبوده است. وقتی شرایط پرسپولیس را با وضعیت حال کشور مقایسه کنیم، شباهت‌هایی می‌بینیم. این تیم هم توسط فیفا از پنجره نقل و انتقالاتی محروم بود و به نوعی واردات و صادراتی نمی‌توانست با جهان داشته باشد. اما چه شد که توانست با وجود محرومیت و با وجود رقبایی که از لحاظ مالی و زیرساختاری تا دندان مسلح بودند، این راه دشوار را بپیماید.

اولین مورد وجود یک مربی یا راهبر کاردان و باتجربه در رأس کار بود. کسی که تجربیات زیادی داشت، برنامه‌ریز خبره‌ای بود و قواعد بازی را خوب فرا گرفته بود و درس استراتژی را خوب خوانده بود. بر ضعف‌های تیم خود آگاه بود و می‌دانست چگونه باید از نیروی انسانی خود بهترین بهره را بگیرد. در این مورد زیاد صحبت شده است که چرا ما مدیر وارد نمی‌کنیم. بسیاری از کشورهای پیشرفته که در تولید علم مدیریت پیشرو هستند هم این کار را می‌کنند و تعارفی با خود ندارند. البته هر چند ما نیروی داخلی متخصص هم در بسیاری از زمینه‌ها داریم و کافی است به این افراد میدان دهیم.

دومین مورد نق نزدن و نبود نق‌زن بود. هیچ گاه مربی تیم بذر ناامیدی پخش نکرد. در شرایط کنونی کشور، ما به سختی می‌توانیم از امید حرف بزنیم. سخنرانانی که همه چیز را نقد می‌کنند و بر همه می‌تازند و کلیه افراد را می‌کوبند در حال حاضر محبوب‌ترین اشخاص جامعه هستند. افرادی که از شاخص‌های رشد کشور صحبت می‌کنند در حال حاضر مخاطبی ندارند. با اینکه شرایط بسیار وخیم بود. باشگاه شرایط مالی بدی داشت و حتی دستمزد نیروی انسانی خود را نمی‌توانست پرداخت کند، مربی تیم با آرامش در مقابل این سوالات می‌گفت این مسائل درون باشگاه است و مطرح کردنش دردی را دوا نمی‌کند.

سومین مورد حمایت همه جانبه هواداران باشگاه بود. آن‌ها به تیمشان باور داشتند و از هیچ کاری برای حمایت از باشگاه محبوبشان فروگذاری نکردند. هیچ دولتی بدون حمایت جامعه‌اش ره به جایی نخواهد برد، مگر اینکه جامعه و مردم با حکومت همراه باشند و در دشوارترین مسیرها شانه به شانه دولتشان گام بردارند.

چهارمین مورد هم خودباوری بازیکنان و نیروی انسانی بود. آن‌ها می‌دانستند اگرچه باشگاه‌های دیگر متمول هستند، شرایط بهتری دارند و ابزارهای بهتری را برای نتیجه گرفتن در دست دارند اما این موضوع خللی در باور و اراده آن‌ها ایجاد نکرد. آن‌ها با وحدت بیشتر، رفاقت بیشتر و انگیزه بالا سعی کردند خلأهای موجود را بپوشانند.

موضوع مدیریت پاس‌کاری به نوعی از مدیریت اشاره دارد که در سازمان‌های ایرانی وجود دارد. در این سازمان‌ها، افراد به بهانه‌های مختلف کار، وظیفه یا ارباب رجوع را به یکدیگر پاس می‌دهند. در این مدیریت، مدیران ارشد سرشان شلوغ است و وقت حل کردن مشکل را ندارند. مدیران عملیاتی و کارکنان عملیاتی قدرت تصمیم‌گیری در باب موضوع را ندارند و مدیران میانی خود را فاقد قدرت تصمیم گیری می‌دانند با استفاده از جملاتی مثل آئین‌نامه این گونه است، مدیر ارشد این دستور را به ما ابلاغ کرده است و ... بدین شکل تصمیم‌گیری را به جای دیگری پاس می‌دهند.

به مسابقه فوتبالی فکر کنید که همه به هم پاس می‌دهند و هیچکس گل نمی‌زند. توپ در همه جای زمین پخش می‌شود اما گل زده نمی‌شود.  مهاجم تیم به جای گل کردن توپ در موقعیت مطلوب به جای دیگری پاس می‌دهد. اتفاق خاصی در زمین فوتبال نمی‌افتد و این مسیر در هر روز برای تیم ادامه دارد

در مطلبی چند روز پیش آزمایشگاه اجتماعی را تعریف کردم و ویژگی‌های آن را به طور خلاصه بیان کردم. امروز موارد دیگری را قصد دارم بیان کنم تا درک بهتری از این موضوع به وجود بیاید.

آزمایشگاه اجتماعی مقیاس خاصی ندارد. مثل یک مسابقه فوتبال که می‌تواند با تجهیزات خیلی کم هم برگزار شود یا می‌تواند با حضور تیم‌های حرفه‌ای با استادیوم‌های مجهز انجام شود. این مقیاس می‌تواند از مدرسه، سازمان، شهر، جامعه، کشور و منطقه باشد. تصمیم گیری راجع به مقیاس آزمایشگاه از اولین تصمیماتی است که باید گرفته شود. برای مثال مسابقه فوتبال یک بازی به صورت غیررسمی است، در سطح محلی است یا در سطح حرفه‌ای.

آزمایشگاه چه چیزی به چالش می‌کشد؟

آزمایشگاه اجتماعی به عنوان فضاهای تجربی برای هم­‌‌آفرینی تعریف می‌شود. این نوع آزمایشگاه دارای ابتکار مدیریتی یا نوعی استراتژی برای گرد هم آوردن ذینفعان مختلف (مانند یک شرکت و گروهی از مشتریان) برای تولید مشترک یک نتیجه بلندمدت باارزش برای دو طرف است. آزمایشگاه‌های اجتماعی پلت‌­فرم‌هایی هستند که برای پرداختن به چالش‌های اجتماعی ایجاد شده‌اند و به طور خلاصه سه ویژگی مشترک دارند.

علاقه ورزشکاران ما به وارد شدن به کرسی مدیریت بسیار ناامید کننده است اما ناامید کننده تر از ان، استقبال مردم از این روند و رای اوردن این افراد در اکثر منصب ها است. کسی که در جایی تخصصی ندارد و از اعتبار دیگرش برای رسیدن به مقصودش استفاده می کند. البته خوشبختانه این روند در حال افول است.... گوش شیطان کر البته